O agronegócio brasileiro vive um paradoxo que poucas empresas estão dispostas a admitir em voz alta.
De um lado, o setor segue investindo pesado em tecnologia: sensores, drones, agricultura de precisão e inteligência artificial aplicada à previsão de safra. De outro, a capacidade de operar e gerir tudo isso não está acompanhando o ritmo da inovação.
Um levantamento recente da consultoria EY sobre os principais riscos do agro para 2026 trouxe um dado que deveria estar no centro do planejamento estratégico de qualquer empresa do setor: a gestão de pessoas aparece como a segunda maior preocupação das organizações, atrás apenas dos impactos climáticos.
Não é um detalhe operacional. É um risco de negócio.
O tamanho do problema em números
O agronegócio é hoje um dos maiores empregadores do Brasil, com cerca de 28,5 a 29 milhões de trabalhadores, o maior contingente já registrado na série histórica iniciada em 2012. Esse número, por si só, já indica a relevância do tema: estamos falando de mais de um quarto da força de trabalho do país.
O peso financeiro é igualmente expressivo. A mão de obra já representa entre 20% e 40% dos custos totais de produção em diversas atividades agrícolas, dependendo da cultura e do nível de mecanização. Em um cenário de margens cada vez mais apertadas, esse percentual deixa de ser uma linha de custo qualquer e passa a ser uma variável estratégica.
Tecnologia sem gente preparada não gera resultado
A modernização do campo: pivôs automatizados, telemetria, monitoramento remoto, softwares de gestão, exige um tipo de profissional que o setor ainda não está formando na velocidade necessária. A demanda por pessoas capazes de operar equipamentos sofisticados, interpretar dados e tomar decisões baseadas em informação cresceu rapidamente. A qualificação da força de trabalho, no entanto, não acompanhou esse ritmo.
O resultado é um déficit crescente de profissionais especializados, que pode limitar diretamente os ganhos de produtividade que a própria tecnologia promete entregar. Em outras palavras: o investimento em inovação só se converte em resultado quando existe gente capacitada para operá-la, e esse elo está cada vez mais frágil.
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Por que isso é um problema de gestão, não de RH
Existe uma tendência natural de tratar “falta de mão de obra qualificada” como um problema de recursos humanos, algo que se resolve com um processo seletivo melhor ou um treinamento pontual.
Mas o que os dados sugerem é mais profundo: trata-se de um problema estrutural de gestão. Empresas que cresceram rápido nos últimos anos, expandindo área plantada, número de unidades ou linhas de negócio, muitas vezes não desenvolveram a estrutura de liderança intermediária necessária para sustentar essa operação maior.
O efeito é cumulativo: operações maiores, mais complexas, com tecnologia mais sofisticada, e uma camada de gestão (gerentes regionais, encarregados, supervisores de campo) que segue trabalhando com as mesmas ferramentas, processos e nível de preparo de cinco ou dez anos atrás.
O que diferencia as empresas que vão se destacar em 2026
A leitura que fazemos, a partir desses dados e da nossa experiência formando lideranças do setor, é que o diferencial competitivo dos próximos anos não estará apenas em quem tem a melhor tecnologia ou a maior área plantada.
Estará em quem conseguir transformar tecnologia em produtividade real – e isso passa, necessariamente, por:
Profissionalizar a gestão intermediária, dando a gerentes e supervisores ferramentas reais de liderança, não apenas conhecimento técnico agronômico.
Investir em capacitação contínua, tratando treinamento como parte da operação, não como evento isolado.
Tornar a gestão de pessoas uma pauta estratégica, presente em reuniões de diretoria e conselho – no mesmo nível que custo, produtividade e câmbio.
O agro brasileiro continua sendo um dos setores mais competitivos do mundo. Mas a competitividade da próxima década não vai depender só do que plantamos ou de quanto tecnologia compramos. Vai depender de quem está no comando de cada operação no campo (e de quão preparada essa pessoa está para liderar).
Escrito por: Felipe Treitinger, engenheiro agrônomo e fundador da Cumbre – seu hub de educação, conexão e solução para o agro.
